Nemawashi y la anatomía de la acción: gestión centrada en compromisos y coordinación

En muchas organizaciones occidentales, la toma de decisiones sigue entendiéndose como un evento concentrado en la reunión. Se presenta una propuesta, se exponen argumentos, se discuten alternativas y se espera que, al final del encuentro, se alcance un acuerdo suficiente para iniciar la ejecución. Este modelo tiene la ventaja de su aparente eficiencia formal, pero suele ocultar un problema más profundo: la distancia entre lo que se declara en la reunión y lo que realmente se ejecuta después.

En Japón existe una práctica ampliamente reconocida que permite observar este fenómeno desde otra lógica de gestión. El Nemawashi (根回し) consiste en preparar una decisión mediante conversaciones previas, distribuidas e informales con los actores relevantes antes de la instancia formal. En este modelo, la reunión no es el espacio donde se construye el acuerdo, sino donde se valida una coordinación ya trabajada. La decisión formal no es el inicio del compromiso, sino su cierre visible.

En paralelo, en el pensamiento organizacional occidental, el trabajo de Fernando Flores, junto con Rafael Echeverría y Bob Dunham dentro de la ontología del lenguaje, ofrece una comprensión estructural del mismo fenómeno desde otra base: la gestión centrada en compromisos. Desde este enfoque, las organizaciones no se coordinan principalmente mediante información, instrucciones o jerarquías, sino a través de redes de compromisos generados en el lenguaje. Es decir, la unidad básica de la gestión no es la tarea ni la orden, sino el compromiso conversacional.

La llamada “anatomía de la acción” permite descomponer ese proceso en su estructura esencial: peticiones, ofertas, promesas, negociaciones y declaraciones. Cada uno de estos actos no es un elemento comunicativo accesorio, sino el mecanismo mediante el cual se constituye la acción efectiva. Cuando este ciclo se comprime exclusivamente en el espacio de la reunión, sin trabajo previo, el resultado suele ser una forma de acuerdo frágil, donde el compromiso explícito no coincide con las condiciones reales de ejecución.

Desde esta perspectiva, el Nemawashi puede entenderse como una práctica de gestión de compromisos distribuida en el tiempo. No se trata simplemente de “preparar decisiones”, sino de construir progresivamente las condiciones conversacionales que hacen posible el compromiso. Las conversaciones previas permiten identificar restricciones, explicitar expectativas, ajustar promesas y alinear condiciones de satisfacción antes del momento formal. En otras palabras, trasladan la gestión desde la improvisación en grupo hacia la coordinación estructurada.

Cuando esta dimensión previa no existe, la reunión intenta cumplir simultáneamente tres funciones incompatibles: informar, negociar y cerrar compromisos. Esto genera una sobrecarga conversacional que suele derivar en acuerdos ambiguos, silencios estratégicos o aceptación formal sin compromiso real. El problema no es la reunión en sí, sino la ausencia de un sistema previo de coordinación de compromisos.

El aporte del enfoque de Flores permite precisar este punto: la efectividad organizacional no depende de la calidad de las decisiones como eventos aislados, sino de la calidad de la red de compromisos que las sostiene. La acción no ocurre cuando se aprueba una iniciativa, sino cuando existe un compromiso claro, asumido y coordinado entre las partes involucradas. Sin esa estructura, la decisión es solo una declaración sin soporte operativo suficiente.

En este sentido, el Nemawashi no es simplemente una práctica cultural de consenso, sino una forma práctica de gestión centrada en compromisos. Permite que la reunión deje de ser un espacio de negociación reactiva para convertirse en un mecanismo de cierre y verificación de coordinación. La conversación previa reduce la incertidumbre, no eliminando el desacuerdo, sino procesándolo antes de que se convierta en fricción operativa.

Cuando ambos enfoques se observan conjuntamente, no como modelos en competencia sino como descripciones complementarias, emerge una conclusión organizacional más precisa: la eficiencia no proviene de decidir más rápido, sino de construir mejor los compromisos antes de formalizarlos. La gestión deja de centrarse en eventos de decisión y pasa a centrarse en la arquitectura conversacional que hace posible la acción.

En última instancia, una organización centrada en compromisos no se define por la cantidad de decisiones que toma, sino por la calidad de las coordinaciones que sostiene. Y es precisamente en esa transición —de decisiones como eventos a compromisos como estructura— donde el Nemawashi y la ontología del lenguaje convergen en una misma comprensión operativa de la acción organizacional.

Yolanda Acosta Urrego
Coach Senior nivel MCC por
The International Coaching Federation (ICF).
PDD IESE Business School